שלושה ימים במשרד, שניים בבית: כך התקבע מודל העבודה ההיברידי בישראל

לפני כמה שנים, עבודה מהבית הייתה הטבה נדירה ששמורה לעובדים ותיקים במיוחד או לחברות הייטק בודדות. היום, בארגונים רבים בישראל, השאלה היא לא אם עובדים מהבית אלא כמה ימים בשבוע. המודל ההיברידי, שבו העובדים מחלקים את זמנם בין המשרד לבית, התקבע כשגרה במגזרים רבים, מהייטק ועד בנקים ומשרדי ממשלה. אבל מאחורי המילה הפשוטה מסתתרים שינויים עמוקים בדרך שבה אנחנו עובדים, מתניידים ומתקשרים זה עם זה.

איך הגענו לכאן

המעבר הגדול לעבודה מרחוק התחיל כצורך ולא כבחירה. כשמשרדים נסגרו בבת אחת, ארגונים גילו שחלק גדול מהעבודה יכול להתבצע מהבית, לפעמים אפילו בצורה יעילה יותר. אחרי שהמשבר חלף, רבים מהם לא חזרו למודל הקודם, אלא חיפשו דרך ביניים.

הדרך הזו הפכה למודל ההיברידי. בחלק מהארגונים הוגדרו ימים קבועים להגעה למשרד, באחרים כל צוות מחליט לעצמו, ויש גם ארגונים שמשאירים את ההחלטה לעובד. במקביל, חלק מהחברות הגדולות בעולם ובישראל החלו בשנים האחרונות לדרוש מעובדים להגיע יותר ימים, מה שיצר ויכוח ציבורי ער על עתיד המשרד.

מה העובדים מרוויחים

היתרון המובהק ביותר של עבודה מהבית בישראל הוא החיסכון בזמן נסיעה. מי שגר בפריפריה ועובד במרכז, או מי שנתקע מדי בוקר בפקקים בכניסה לתל אביב, יכול לחסוך שעות בשבוע. הזמן הזה מתורגם לשעות נוספות עם המשפחה, לאימון בבוקר או פשוט לשינה טובה יותר.

עובדים רבים מדווחים גם על יכולת ריכוז טובה יותר בבית, הרחק מהרעש של חלל עבודה פתוח. הורים לילדים צעירים מעריכים את הגמישות לאסוף את הילדים מהגן ולחזור לעבוד בערב. מנגד, יש מי שמרגישים שהגבול בין העבודה לבית מיטשטש, ושהם עובדים יותר שעות מאשר בעבר.

יש גם חיסכון כלכלי שלא תמיד מדברים עליו. פחות ימי נסיעה פירושם פחות דלק, פחות חניה בתשלום ופחות ארוחות צהריים שנקנות בחוץ. מנגד, עלויות החשמל והמיזוג בבית עולות, במיוחד בחודשי הקיץ הארוכים, וחלק מהעובדים נאלצו להשקיע בכיסא, בשולחן ובמסך כדי לעבוד בנוחות. המאזן משתנה מאדם לאדם, אבל עבור רבים הוא חיובי.

לא כל העובדים נהנים מהגמישות באותה מידה. עובדים בדירות קטנות, משפחות עם כמה ילדים בבית או מי שאין לו חדר נפרד מתקשים למצוא פינה שקטה. עבורם, המשרד הוא לא רק מקום עבודה אלא גם מקום שבו אפשר להתרכז באמת. הפער הזה מזכיר שמדיניות אחת לכולם לא תמיד מתאימה.

מה המעסיקים מרוויחים, ומה הם מאבדים

מבחינת המעסיקים, המודל ההיברידי מאפשר לחסוך בשטחי משרדים, להרחיב את מאגר המועמדים לאנשים שגרים רחוק ולשפר את שביעות הרצון של העובדים. חברות רבות מצמצמות את מספר העמדות הקבועות ועוברות לעמדות משותפות שמוזמנות מראש.

עם זאת, מנהלים רבים מודאגים מהשפעת המודל על שיתוף הפעולה, על חניכת עובדים חדשים ועל תרבות הארגון. עובד צעיר שמתחיל את הקריירה שלו מהבית מפסיד שיחות מסדרון, הזדמנויות ללמוד מעמיתים ותחושת שייכות. לכן ארגונים רבים מקפידים לקבוע ימים משותפים שבהם כל הצוות נמצא במשרד, ולנצל אותם לפגישות, לסדנאות ולמפגשים חברתיים.

השפעות על העיר ועל התחבורה

למודל ההיברידי יש השפעה רחבה מעבר למשרדים עצמם. בימים מסוימים בשבוע הכבישים והרכבות עמוסים יותר, ובאחרים פחות. בתי קפה ומסעדות באזורי התעסוקה מרגישים את התנודות, ובשכונות מגורים צצים חללי עבודה משותפים שמשרתים את מי שלא רוצה לעבוד מהסלון.

גם שוק הנדל״ן מושפע. משפחות שעובדות חלק מהשבוע מהבית מחפשות דירות עם חדר נוסף לעבודה, ויש מי שמוכנים לגור רחוק יותר מהמרכז אם הם נוסעים לעבודה רק פעמיים או שלוש בשבוע. לצד זה, בעלי בניינים משרדים מתמודדים עם שינוי בביקוש ומנסים להתאים את השטחים לצרכים החדשים.

זכויות ושאלות משפטיות

העבודה מהבית מעוררת שאלות שלא תמיד יש להן תשובה ברורה. האם המעסיק צריך לממן ציוד משרדי לבית? מה קורה עם החזר הוצאות נסיעה בימים שבהם העובד לא מגיע? מי אחראי אם עובד נפגע בזמן עבודה מהבית? ומה הכללים לגבי שעות נוספות כשהעבודה נמשכת עד הלילה?

התשובות תלויות לעיתים קרובות בחוזה האישי, בהסכמים קיבוציים ובמדיניות הארגון. עובדים שאינם בטוחים מה מגיע להם, כדאי שיבדקו את החוזה, יפנו למחלקת משאבי האנוש ובמידת הצורך יתייעצו עם עורך דין שמתמחה בדיני עבודה. גם מעסיקים יעשו נכון אם יעגנו את מדיניות העבודה ההיברידית בכתב.

איך לעבוד היברידי נכון

למי שמחפש לשפר את החוויה האישית, כמה עקרונות שעוזרים לרבים:

• להגדיר פינת עבודה קבועה בבית, נפרדת ככל האפשר מאזור המנוחה
• לקבוע שעות התחלה וסיום ברורות ולהקפיד עליהן
• לנצל את ימי המשרד לפגישות ולשיתוף פעולה, ואת ימי הבית לעבודה מרוכזת
• לשמור על קשר יזום עם עמיתים, גם מחוץ לפגישות הרשמיות
• לצאת להפסקות אמיתיות ולא לאכול מול המסך

גם למנהלים יש תפקיד חשוב בהצלחת המודל. ניהול צוות מבוזר דורש מעבר מניהול לפי נוכחות לניהול לפי תוצאות. מנהלים שמגדירים יעדים ברורים, מקיימים שיחות אישיות קבועות ומקפידים לשתף מידע באופן שקוף, מצליחים לשמור על צוות מגובש גם כשלא כולם נמצאים באותו חדר.

המודל ההיברידי אינו פתרון מושלם, אבל נראה שהוא כאן כדי להישאר. ארגונים ועובדים עדיין לומדים איך למצות ממנו את המיטב, ואיך לאזן בין גמישות לבין הצורך האנושי להיפגש. מי שיתייחס אליו כהזדמנות לבנות שגרה מודעת, ולא כהסדר שנכפה מבחוץ, ימצא בו יתרונות רבים.